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前幾天跟一個朋友聊到他在處理的一件APP研發的案子,他跟老闆報告進度及一些技術資料但他老闆似乎不明白,問我要怎樣才能讓老闆聽懂他在講的一些專業東西。我看了看朋友提供的資料,發現他老闆在意的東西跟朋友所想的其實是兩回事。他老闆在意的APP外觀及內文,而朋友想的是技術面的事情,兩個完全是在不同的討論軸線上。於是我跟朋友說,其實你老闆就像是一個APP新手,他根本不在意你講的技術細節,他在意的只是他直觀看到的頁面內容不符合他的邏輯。朋友才恍然大悟。

這讓我想到我們很容易依循著自己的框架思維去做事情,因此認為我們所交付成品,設計的產品,費心做的文件,別人應該要能懂我們的邏輯等等。但更常發生的是,對方無法理解這設計,看不懂我們的邏輯。這就造成了溝通上的困難。

那怎樣才能有效跳出自己的思維呢? 也許可以做看看這三件事:

借助專案外的人士幫助

在專案內的人也許容易陷入在同樣角度思維去思考做事。所以在保密許可下,是否能讓公司其他的同事或是一些外部的人來看看東西有無我們沒發現的問題,是否產品的價值能被理解。他們可以提供很多不同觀點的意見。

像我們公司在開放新產品時,常常會在樣品階段拿給客戶使用測試,請他們回饋試用意見。這樣可以測出來一些我們設計上的盲點。有的時候就真的會找到沒想到的問題點。

上課與看書

上課與看書是了解不同思考角度有效的途徑。尤其上課是個很快速的方式。只要課程設計得當,講師有實務經驗的實力,通常都可以在短短一兩天就帶給學員很大的思維突破。我自己就很仰賴靠這種方式,去學習看懂職場與人際不同面向的思維。

看書則是另外一個很有用的方式。每本書都是作者設定一個立場或根據事物某一面向去寫出的。當我們能看懂他所描述的事物,我們就多了一個面向的維度。

聘請顧問健診輔導

顧問是一個能提供企業系統化診斷與輔導改善的人物。資深顧問接觸的企業多,他們也會知道企業常犯的毛病與組織思考的盲點在哪裡,能用跳脫組織慣性的思考,更宏觀的角度去對症下藥。如果輔導實務經驗豐富,也能運用各種策略,慢慢去導正公司組職運作方式或是各種流程規定。

回到個人的話可能就是有一個導師(mentor)或是教練,讓他在觀察我們做的事情後提出改善建議。這會讓我們更有效、更快速地進步。

如果你還有其他的突破思維框架的做法,也歡迎留言跟我分享喔!

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最近對於一點一滴的累積有稍微一些想法。從前的自己總是想要把自己逼到極限,讓自己能快點變成更有能力的人,於是扛了很多工作專案,但卻沒有相對應的舒壓措施。去年初的自己呈現一種很緊繃卻又不敢鬆懈,覺得一鬆懈就是對不起自己的時間與眾人的期待。於是我生病了~ 歷經了一年的療養跟調整也得到一些體悟。

  1. 變化是一點一滴累積的

之前在某個地方看到研究說冰河時期不是一夕造成。而是每天都少幾秒的太陽,漸漸造成融雪的減少。融雪減少也造成太陽反射變多,留存在地球的熱就變少。於是地球的溫度就慢慢下降逐漸形成百萬年長的冰河時期。

企業也不是一夕成功或是失敗,都是由每個小小的決策所累積出來的結果。柯達沒有一夕之間垮台,而是在每個還能挽救企業競爭力的時刻選擇保守策略,忽略新出路的選擇。

我的身體也是同樣道理,只積累一點點的壓力沒有釋放。每天的當下其實是感受不出來那些壓力,會覺得自己還很健康。但累積久了就會在某個時間點爆發,警示自己身體已經快承受不住。如果沒有細細去思考,會以為這只是偶然的病發,實際上是個長年累積的結果。

2. 成長是跟自己比較

在思考這些問題與跟專業的朋友請教,才發現我對自己過度苛求,總是會把自己跟檯面上認同的專業人士做比較,希望自己能往他們的境界更靠近一些。於是我拼命上課,拼命接工作,希望能讓自己的經驗值快速提升。

然而在最近一次晚上的慢跑,才赫然發現為什麼要這樣逼自己。看著那些身旁跑很快的人我很羨慕,但我不需要變成他們或是跟他們用一樣的速度奔跑然後累垮自己。我需要的是感受自己的身體狀態,按照自己可承受的速度一步步邁進就好。

傳統社會很愛用模範生這個詞,然後要求每個人都變得跟模範生一樣。但自己有必要變成模範生嗎? 模範生是自己該走的路線嗎? 其實需要的只是檢視自己跟昨天的自己比有沒有好一點,不管是為了自己多讀了幾頁書、多幾分鐘的運動、多學了一點東西、多幫助了一個人、投入在自己熱愛的事情。如果有做了什麼那就恭喜自己。那怕只有一點點,也是個正向的循環。

3. 不小看一點一滴的累積

從小我們就被灌輸做任何事情要有立即的效果。去看醫生拿到藥希望隔天就病癒,投資隔天就要漲停板,去健身房一個禮拜就練成六塊肌。實情是能保證立即有效的要嘛是騙子,要嘛是神仙,99.99999% 是前者。天底下沒有立即有效的東西。認清了這個事實,接下來該做的就是認命老實地去慢慢累積。

雖然這個公式已經用到爛了,但還是要拿出來再說一次。只要自己能比昨天增長個 0.001,1+365 x 0.001 = 1.365,一年後的自己比一年前要成長了30%。其實是個很驚人的數字。雖然每天累積做似乎看不到效果,但只要方向有對,每天都有一點投入,剩下就是靠時間的醞釀發酵。如同我所認同的長期 ETF 投資,不求大起大落,而是讓投資的每一筆錢在股市裡頭待得夠久,就能跟著世界經濟增長而成長。

在2021年的第二季開始,勉勵但不勉強自己。

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前陣子公司同時進行了很多專案,導致開發人力資源有點緊迫。突然間業務又帶了一個新產品案子回來,業務估值也非常高,於是老闆下令務必要開啟這個新案子。那碰到了難題,要怎麼擠出人力處理新案子? 勢必就要把一些專案暫停才能釋出人力。但暫停哪些該怎麼判斷? 這時就需要一個排序判斷幫助主管抉擇。

專案價值排序

所謂的價值排序,其實就是排序出各專案對於公司的重要程度高低。這是 PM 或是主管在做決策時,手上務必要有的資訊。當全公司都以這個價值排序來溝通時,便清楚知道什麼專案優先,什麼專案排後可稍微犧牲。大家努力的方向才能一致,將時間與資源放在對公司利益最大的專案上。

此外,有個較客觀的價值排序存在,在協調談判上比較好說服對方,討論出決策共識 (或是強迫對方接受)。

價值排序面向

在討論一個專案的價值,可採5個面向去做評估:

  1. 公司策略

案子跟公司本年度的策略方向相關性高嗎? 例如公司今年策略目標之一是要讓某領域市場成長30%,此專案能否為這個策略目標貢獻? 相關性越高代表老闆會越重視這專案,肯定會心心念念在這案子,時常來關心進度。

2. 業務營收

案子能帶來多少估計營收。俗話說有錢能使鬼推磨,無錢鬼也不開門。如果案子有機會能帶來很高營收,在老闆面前的曝光度會變高,也比較能拿到較多資源。要注意一點是對於營收估算是否有灌水。有的業務為了要讓自己的案子能被審核通過或是提高重要度,會過度誇飾估計營收。為了要避免這種事情,務必要找方式有所控制,例如新產品的估計營收需要同步掛在提案者與其主管的 KPI。

3. 產品定位

案子是如何定位的? 定位的意思是在客戶面前,這個案子帶來的價值是什麼。這是個創新,市場上沒有的產品,比競爭對手強很多? 還是一個競爭對手搶先推出,所以公司必須要跟進不然會被搶走市佔的Me too? 對客戶價值越高的產品,價值排序也越高。

4. 技術門檻

案子使用的技術是公司團隊非常熟悉的嗎? 還是一個很陌生,從沒研發或使用過的技術。取決於案子的目的,這個技術門檻會讓案子有不同的價值。技術門檻高通常也代表失敗機率高。如果案子只是為了用來讓團隊練功熟悉,那價值不高。但如果是公司策略導向往新領域開發,則案子的價值與關注度就會提升。

5. 所需時程

專案時程越短,越能快速交付收錢或是上市發表的案子,價值會比較高。通常時程跟技術門檻有相關聯,越困難的肯定時程也越長。公司建議需要有個好的平衡,同時有短中長時程的案子進行。

建議在提案時就要針對以上5個面向給予權重分數,例如給予 (1, 3, 5) 級分。總分平均下來即是該專案的價值權重分數。依據分數來排序就能來為專案重要程度來排序做判斷抉擇。

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拖了一年才開始動筆寫這門的心得。當初想要上課的原因,其實是想要了解跟我合作的產品經理,他在策劃一個新產品交給我來執行開發時候,到底要做什麼事情,需要產出什麼其他的項目。而了解後,也許我可以進一步跟他討論好產品方向,提出更符合客戶的需求,讓從我帶領團隊做出來的產品能大銷。

這堂課要帶給學員一大重點,借用講師說的【以上帝的視角去看產品的idea生成,規劃到上市】。所以這堂課有三大主軸。如何系統性的把市場需求轉換成一個完整的產品企劃書,如何構思產品的商業模式與價值鏈(或供應鏈),最後是撰寫一套能幫助業務銷售的大補帖

系統性構思產品企劃書

這部分老師傳授了的產品經理價值四大面相架構;業務、研發、行銷與財務。這是身為產品經理在規劃產品時,需思考面面俱到所在之處。

一開始務必要從市場需求開始分析,而這也是國際品牌思維與在台灣的傳統代工思維的差異之處。品牌都是藉由市調、趨勢分析、顧客採訪等,去找出客戶對於現況的痛點或是爽點是什麼,從而找到商機。更強大的如蘋果那樣,自己創造出客戶需求。而相反的代工思維(也有同組一位創業孵化器顧問分享的)都是先搞出一個產品,然後才去思考市場在哪裡。這樣就會本末倒置,推產品推得很辛苦。而老闆最喜歡聽的餅有多大,我們可以吃下多少比例、預計營收等等都是關鍵的提案數字。

有了需求後,再來就是定位分析。以前我對產品定位這詞非常的模糊,完全不知道該從何做起。它的目的其實就是針對每個能轉為產品開發規格的需求,與競爭者做優劣分析。能勝出的就是值得拿來賣的優勢點或賣點。

商業模式與供應鏈

再來就是分析這產品的供應鏈該如何兜起來。從原物料、製造生產、銷貨通路最後一哩路到客戶手上。這一層層的連結都要想清楚,賺到的錢該如何分配、售前售後服務有什麼流程,少了任何一個都會讓客戶無法體驗到你辛苦做出來的產品。

而商業模式講白一點就是你是靠什麼方式去賺到錢的? 我們組選了 7–11 來分析,才發覺 7–11 賺錢的方式也太可觀了、從幫別人賣東西的上架費,自有品牌的銷售、公家機關代收費用、物流收費,到 ATM 機台的租金。利用那幾十坪的空間,可以創造很多的賺錢機會。那回到你的產品,就是靠什麼賺錢呢? 是買斷、租貸、耗材、授權還是訂閱制呢? 不同的產品也會有適合的收錢方式,這會造成客戶評估要不要買單的重點考量。

最後但也同等重要的就是上市計畫

東西生出來客戶卻不知道、無法不了解產品的價值、業務不知道要怎麼幫你賣、被問到跟競品差別在哪回答不出來。這些都會讓你的產品失敗。這時產品經理要負責兜出一套上市計畫與sales kit,目的就是為了降低【溝通成本】。讓客戶能快速有效的被你的產品吸引而不自覺地掏出錢包。一切都是為了促使這一筆訂單更容易成交。課程中也解構很多行銷的思考結構,引導客戶順利理解產品賣點是什麼。

這堂課另外一個特色就是要小組選一個產品想法,同心協力將剛剛講的流程,實際規劃過一遍。當時我小組做的是群眾賣食物平台,實際跳下去才發覺這種類型的媒合平台還真的不好做。在受眾的區分以及產品的設定上就已經花了很多時間討論,還差點發生小組革命。老師教的東西都是偏實體產品的例子,我們卻歪樓歪去做線上平台,差點就胎死腹中…

這堂課帶給我幾個大的衝擊

  1. 做實體產品創業真的很辛苦。我們在討論供應鏈的過程中,光只是在討論每個小環節,就發現其實都要人力投入去克服。這還只是空想就已經覺得累了,更何況實際執行面臨的艱辛。兩天的課讓我更加確定,創業肯定不會是我想走的路。
  2. 行銷在產品設計階段就該參與了。因為行銷其實就是把產品的特色放大,吸引大家來購買。但如果在設計階段連特色都說不清楚,行銷根本無法著力時,你就知道產品的定位已經有問題了。
  3. 訂商業模式非常的重要。這堂課所教的不同商業模式讓我大開眼界,而所選擇的銷售管道也會決定了產品能賺多少錢,這也是我從沒想過但又至關重要。

如果對產品經理這職位有濃厚興趣的人,非常推薦這堂課程 (連結)

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這篇我想談談專案經理面試的一些經驗。我想從曾經參與的專案經理面試及常見的面試問題跟大家分享我的想法。畢竟我也只是個菜鳥,跟檯面上很多的資深前輩比起來還是嫩很多。如果內容覺得不正確或是可以再補充的,也請不吝指教。

面試目的

要能攻略面試,首先要知道面試這項活動目的到底是什麼。我認為面試最大的目的就是要確認以下三項:

  1. 能力驗證

HR 跟用人主管會想找你面試,是因為履歷表上寫了與徵才條件需求相似的能力。面試的目的就是再次驗證是否面試者擁有用人主管認為的能力。例如徵才上寫了要有排程軟體操作能力,而面試者寫 P6 或 MS Project 的經驗,那就會打中。

2. 價值觀確認

面試是為了確認面試者的價值觀是否與公司文化/用人主管的價值觀相符合。例如有的公司文化就是希望員工是能自我負責管理不會干涉太多,而有的是希望員工能按表操課的。在面試中就也會藉由性格測驗或是不同情境式問題問出面試者的價值觀或是思考模式。

3. 方向對焦

面試是為了確認面試者的期望與公司要走的方向類似。例如有的公司正值草創期間,需要有人能親力親為去建立各種制度,但如果面試者期望的是一個已經有完整制度的公司可以遵循;或是用人主管要找的是一個能應變各種不同任務情況的人,但來的人期望是能安穩地坐同個工作就好。那這些期望方向不同,可能就不會是用人主管要的。這些或許也可以在面試中跟面試官詢問出。

面試前準備

面試前務必要熟悉對方的徵才資料。在能力範圍下,盡量寫出自己為何符合徵才條件以及有何經歷符合徵才條件。

舉個例子,這是某公司的徵才條件。


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前陣子有位網友私訊我,他被老闆指派去接手管理一個做到一半的專案。他不知道該如何著手。我就給他幾個建議,不外乎就是先搞清楚整個專案的運作方式與資料。

收集資料

  1. 專案計畫

務必要找出來接手專案的計畫資料並詳讀以理解專案的全貌。從當初開案前的需求書或是企劃書,專案細部規劃例如WBS、時程規劃,交付物的驗收條件與標準等等。都必須要從交接的人手上拿到。

2. 重要合約

這個專案有跟別人簽訂什麼合約嗎? 這合約上面如果有牽扯到罰款賠償等事項,務必要搞清楚。這種條款通常都跟專案交付日期有關連,這也會牽動到要怎麼安排接下來的工作或是與老闆客戶的協調斡旋。

3. 利害關係人與職責

專案團隊中有誰? 他們負責的職責與權限是甚麼,工作會有需要交接協作的嗎? 有的話會怎麼運作?

有沒有跟這專案成敗有很大影響性的人存在? 比如說某些客戶端的測試用戶、政府機關等等。務必盡早找出他們並列表管控。他們的一舉一動會影響專案的進行。

釐清現況

  1. 為何被指派接手

通常會被指派接手做一半的專案有兩種狀況:

a. 原本的專案管理人忙不過來,需要人手幫忙,或是離職了需要有接替的人手。這種狀況比較單純。

b. 專案快搞砸了,或是專案碰到瓶頸卡住,原專案管理人無法處理,需要有更厲害的人來接手。此時需要詢問團隊成員,專案之前發生了什麼狀況,可能是什麼原因造成的。因為你是被老闆指派預期要來解決專案的問題,所以越快掌握越好。

2. 目前重點工作

目前的重點專案工作是什麼,進行的如何? 有沒有什麼風險需要關注的。或是有什麼重要工作有可能會延宕要注意。

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延續上一篇的風險管控策略,這篇要繼續談風險回應另外兩個策略: 轉移(Transfer)與接受 (Accept)

轉移(Transfer)

轉移策略的目的就是要把承擔風險的主角藉由一些須付出成本的管道將全部或部分風險轉移給第三者。如此一來風險發生的時候,就不是由專案來承受風險發生的完全影響損失。

常見的轉移方式有幾種

  1. 保險

這是最常見的風險轉移方式。我們付給保險公司一點費用,為我們的身體以及財產做保險合約。當發生重大疾病或是財產損失的時候,就可以由保險公司來支付補償損失。之前很轟動的防疫保險也是這種概念。

在商業上也會為了防止重大損失,做各種不同的商業保險。例如為空運貨船運的產品做保險、公司幫員工保團體保險以及必要的勞工保險,讓員工因為上下班或是因公受傷時有足夠的保險保護,以及火災險、工程險等等。

2. 保固

保固是產品故障讓原生產公司必須要承擔維護修理成本的合約。我們常買的電子產品通常有一年的合約。在非人為破壞之下,原廠必須要負責將故障的產品回復到正常狀態。如果是要將這個保固延長,就可以選擇加購延長保固的合約。

3. 合資

新創公司通常面臨很多的風險,不管是市場、客戶、產品等等都有很大的不穩定因素存在。如果採取 100% 自有資金,公司經營不善倒掉也會讓自己蒙受全部的損失。但如果採取合資,就跟其他出資者一起承擔這風險,而代價就是賺取的利潤也要分給所有的出資者。

4. 外包

通常會外包的都是自身不擅長或沒有能力做的工作。「讓專業的來」,藉由更專業的人來執行這些工作或是生產,可以有效降低自己做必須要蒙受的風險。而這些外包商賺取的利潤,其實是我們付給外包商幫我們承擔這些風險的費用。

接受 (Accept)

接受這個策略基本上就是在評估過風險嚴重度後,認為是低風險。亦或是認為還有未知風險無法在現階段辨識出,而採取的被動風險回應方式。

通常會可以做的接受策略只有兩種

1.增加緩衝時間

可以在要逕任務以及其前置任務放入一些緩衝時間,如此就算發生沒有預期到的差錯,緩衝時間被用掉,仍然可以準時完成專案時間。

2. 準備預備金

準備預備金是可以用來支付一些無法預期到的風險導致的支出。通常在所有的專案成本計算完後,我會額外再加總預算的15%作為預備金以應對我在專案初期無法估算到的額外成本支出。

以上是轉移及接受風險回應策略。如果你有其他使用過的風險回應策略,也歡迎分享給我喔!

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這篇開始要討論風險回應策略 (Risk response strategies) 。在分析完所有辨識出來的風險,知道哪些是高風險需要團隊優先注意處理後,就要開始計劃要如何去應對這些風險。

風險回應策略大致上分成四個: 迴避、減輕、轉移、接受。要記得執行風險回應策略都是需要投入成本或人力去執行。也因此我們在做專案規畫時,也要把風險管理的成本納入專案預算裡頭。

我想談談風險回應策略的迴避 (Avoid) 與減輕 (Mitigate)

迴避 Avoid

我們來回顧一下風險嚴重度的公式

風險機率 X 風險影響 = 風險嚴重度

迴避的精神就是要把風險因子斬草除根,或是保護讓專案完全不受到該風險的影響。換句話說就是把風險機率或是風險影響降到零。

風險機率 → 0 or 風險影響 → 0

  1. 風險機率 → 0

把風險機率降到零的意思就是讓這風險完全不發生。要做到這樣,就需要檢視觸發風險的原因是什麼,有沒有可能避開或是移除這些觸發因子。

舉個例子,7、8月是台灣颱風高頻率發生的月份。在這兩個月份計畫的戶外活動,有很高機率會受到颱風侵台被迫取消或延期。因此最好的迴避方式就是不要在颱風季節計畫戶外活動。

防疫措施將歸國人員進行14天居家/飯店隔離以及7天自主健康隔離也是一種迴避策略,確保在 21 天後不管原本有無帶病毒,都會將病毒傳染的機率降到最低。

2. 風險影響 → 0

風險影響降到最低,意思就是做一些措施保護專案,就算真的風險發生了,專案也不會受到負面影響。

一個很常見的例子就是使用防腐蝕性的材料。有些管線是安裝在高腐蝕性環境,若腐蝕破管會有嚴重後果。因此如果要防止破管的風險,勢必要選擇在該環境下不會被腐蝕的材料做成的管線,這樣就確保就算處於腐蝕的環境中,管線還是安全的。

跟有法規或是國際組織認證的公司採購,可以避免買到品質不佳的產品。舉個我產業的例子。在紡織產業有兩個指標性的品質認證,一個是基本一定要有的 OEKO-TEX,一個是更高門檻的 Bluesign。這兩個是檢視產品的有害物質含量以及生產管理是否有符合產業訂定的高標準,而且是每年重新驗證。換句話說,只要跟持有 OEKO-TEX 與 Bluesign 的廠商買東西,產品品質就有很高的可靠度。

減輕 Mitigate

減輕的目的就是要把風險發生的機率降低,或是風險發生時,對於專案的破壞變得較少。這跟上述提到迴避最大差異就是迴避策略是可以把風險嚴重度完全降到零,而減輕策略只能把嚴重度降低。

風險機率 ↓ or 風險影響 ↓

  1. 風險機率 ↓

最典型的例子就是避孕套。避孕套能將避孕成功率提高到98%,換句話說懷孕的機率能從原本 70~80% 有效地降到 2%。

接種流感疫苗也是一種讓感染流感風險機率降低的方式。若沒有接種就會完全暴露在各種人體免疫系統不認識的流感病毒。但注射了新型的流感疫苗,就可以提升免疫系統病毒辨識能力,加強防護並降低中流感疫苗的風險。

2. 風險影響 ↓

準備替代方案 Plan B 是個降低風險影響的方式。比如籌備戶外活動,通常也會準備雨天備案,萬一下雨,有什麼措施能將活動進行的影響降到最低。在實體新產品開發中,也常會同時開發好幾個設計方案或是配方,提高測試通過的命中率。

在客戶需求高度不確定性的專案中,我們可以採用敏捷法逐步交付方式,一小塊一小塊地讓客戶測試驗收,不喜歡的就再做調整,而不是一股腦將案子全部做完才讓客戶測試。這樣可以減輕這個不確定性的風險,也能做出客戶滿意度較高的產品。

簽法律的合同也是一種保障自身的方式,可以降低被違約機率或是最糟狀況上法庭可以降低敗訴的風險。

以上是我針對風險迴避與減輕回應策略的看法。若你有其他不同的風險回應方式,也歡迎提出來分享!

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這篇我想來討論如何做辨識風險以及分析風險。

辨識風險

要做好專案風險管理,首先一定要知道專案風險在哪裡才能做下一步的分析與對應。很多人卡在這,不知道該如何有效率的辨識出風險。我分享幾個我曾使用的方式來辨識風險。

過去經驗

以前有做過類似的專案嗎? PM 可以請教過去做過類似專案的團隊或是查看以往專案紀錄資料,以往專案曾經發生過什麼問題? 這些問題有沒有機會在這次的專案也發生? 有了這些資料,PM 就可以列管監控,避免重蹈覆轍。

知識領域

我們都知道專案領域有十大領域,扣除風險管理領域,其他九個領域可以檢視是否有可能出狀況。特別要注意的是採購。很多公司的採購是獨立自己一個部門,PM 無法管理。但這不代表 PM 不該去注意採購。我是做新產品研發,當有牽涉到要跟供應商買材料時,都要額外注意交期、MOQ 等。甚至在採用一個新供應商前,也務必要能做好品質稽核。


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上禮拜我玩了一個社交軟體叫Clubhouse,其中一晚加入了一個聊天室聊職場。有位朋友問了個很棒問題,我也分享了自己的體會。事後想想也許這回答蠻值得拿出來分享。

他的問題是: 上完課程後,覺得上課教的東西不太知道如何應用在工作上。想問問看大家都是如何做。我自己的看法是這樣:

  1. 需要時間消化 情景觸發

最近讀了「為什麼要睡覺」,裡頭提到我們學到的知識都是在睡覺的時候大腦才進行整理、從短期記憶搬移到永久記憶並與其他記憶做連結。所以其實知識的消化與融會貫通是需要一段時間的。

當場景需求或難題出現的時候,片段記憶就會冒出來提醒自己曾經在某堂課學過的知識是跟事件是有關連的。或許我們不會記得完整的知識,但起碼當初的講義筆記在手還可以趕快翻出來複習當時的內容找到解決方案。

這有點像是賈伯斯所說的 【Connecting the dots】。我們現在所學的東西,在未來某個時間點都會串接起來,somehow 幫助我們塑造未來

2. 小規模使用

課程都是講師從龐大的知識體系濃縮再濃縮,提煉再提煉,也是講師多年功力的呈現。我們不可能學完馬上全套都用出來,再來有些內容會卡到企業既有流程文化不可能讓我們說改就改。我們可以做的就是拿其中一小部分先融入的自己日常生活中

舉自己的例子。我去年11月上李君婷老師的 OKR 目標管理與團隊績效。老師教的整套作法是必須全公司一起使用,從高階到基層一起規劃。任何一個環節漏勾就會對成效打折扣。那我自己身為一個比較基層的員工,又不可能把這套拿到老闆面前說公司一定要用。這樣搞肯定會被老闆轟出辦公室… 但我可以縮小規模,用在規劃自己個人的 OKR。所以我就參照老師教的幾個重點,在去年底嘗試做了今年 Q1 的目標。執行了1個月,雖然沒100%全部做到,起碼7, 8成也有順利達成。

所以先看看這堂課程有什麼部分內容是自己可以先拿來使用,改善自己的生活或是工作,再慢慢擴大採用範圍。不求多,求有效為先。這樣就能將上課的東西真正變成自己的一部分。

3. 增加判斷力

最後也是最重要的其實是上課能增加我們的判斷力。在職場大人學這堂課裡頭有教到,要脫離苦主每天加班加到死掉的泥沼,就務必增加自己的判斷力。很多時候我們沒有判斷力,單純是因為我們缺乏相關專業知識,無法判斷別人跟我們說的東西是否正確合理還是唬攏,甚至他自己可能也不知道所以盲人帶盲人。你的上班時間就這樣被人左右操控了。

我認為要增加判斷力就是要擴大自己的認知邊界,嘗試去理解自己不懂的專業領域或是另一種看事情的分析角度。上課就是擴大邊界最快的方式,因為講師會循序漸進帶著你一步步去理解他設定的課程框架各個面向,讓學員能快速掌握那些重點。有的課程也藉由案例分析、遊戲帶動等,讓自己試著把老師教的東西用出來,這樣學習效果會更好。

再來一個自己的例子。我當初上大人學的專案管理一日特訓班原因就是因為想增加判斷力。我內轉前是製程工程師,參與了一個新產品開發專案。帶案子的是個 QC 兼職的PM,案子被他帶的一團混亂。我看不下去,覺得自己要學會才不會被牽著鼻子走,於是就報了課程,又接連上排程軟體課程。上完課後我就直接插手,幫那個 PM 用 GanttProject 做排程規劃,做簡單的風險管理,讓那個案子比較順利結案。也因為這件事讓我在主管面前展露了自己有能力做專案管理的工作,幫我順利內轉成全職專案工程師。

因為自己有了能力判斷,才比較有機會把人生掌控權稍微拿一些回來。

我自己是覺得上課吸收能多快再運用這件事情其實蠻靠個人特質。我不是那種聽完一堂課或看完一本書就可以馬上整理出一篇乾貨文的神人。我需要一段時間去咀嚼消化,然後思考哪個部份我可能可以用。而我自認只是願意花錢上課的普通人~

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Kieren Chen

產品開發專案管理 遠距工作 MS Project 排程軟體專家

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