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最近身旁的幾個群都在討論如何提升國際觀這件事。或是幾個文章上常在說台灣人沒有國際觀,但又提不出很好的例子說明為何如此,也沒說明擁有這個到底對台灣人有什麼具體幫助。我想對針對這個議題提一點自己的看法。

我覺得國際觀這種東西,很多時候就像學英文,大家都覺得很重要,但做的事情就僅限於拿個英文課本或是買個線上課程看看就不了了之。對自己的生活一點幫助都沒有。只要是無法對生活產生任何正面影響的,我都認為是在浪費時間。

我想分享我認為的國際觀究竟是什麼。首先這個詞拆解成「國際」跟「觀」。國際指的就是在台灣區域之外發生的事情(廢話)。觀就是觀點,也就是針對這個事件,提出自己的想法,甚至產生一些行動作為。所以國際觀總合起來,就是看到在國外發生的事件,自己去分析歸納後提出自己的理解或是連帶的因應對策。我的重點放在後面的「因應對策」。也就是說只有在這個國外事件跟自己有關係的時候,才是有意義的訊息,不然都只是雜訊。

舉個例子:若我愛用的保養品牌子是在歐美生產的。在看到歐美通膨嚴重這個新聞時,就聯想到常用的保養品可能會在幾個月後因通膨而漲價。在全面考量保養品有效期限與可用資金後,就下決策現在可能要再多買一兩瓶囤著,或是轉向其他牌子使用。

再舉個例子:中國四川近期限電的新聞導致在四川的一些企業工廠被迫停工。看了幾篇文章說到其實四川本身產電是足夠的,但中國其他區域因為之前限媒等作為,又因乾旱無法水力發電,而導致大缺電。不得不將四川限制用電,將西電東送(有點像台灣的南電北送),以支持東南經濟區的生產。那接下來我們可以預想到,隨著季節進入秋冬的枯水季及日照減少,中國發電就僅剩已經很不夠力的傳統發電方式可用,這會加劇限電。如果我的公司有跟中國廠商採購東西,勢必就要趕快詢問供應商有何因應措施,甚至開始找非中國生產的替代廠商與原料,避免自己供應斷料無法生產。

以上兩個例子都可以理解,只有在跟自己生活工作息息相關的時候,這些國際事件才值得花時間去了解分析。而這就是我認為的國際觀。不是什麼美國有幾任總統,全球幾個國家這種純記憶類的資料。

那話說回來要如何培養自己的國際觀? 我想可以從三個地方開始著手

  1. 首先最簡單也是最暴力的方式:直接去找個自己有興趣的國家做基金投資。

找一個你覺得有潛力的國家,然後拿一點點的錢去購買有投資那個國家的基金或ETF。當牽扯到錢或是獲利的時候,你就會對那國家所發生的大事很注意。我幾年前買了些泰國基金,想說泰國是個很有潛力發展的國家,應該值得投資。結果2014年發生了大規模反政府遊行,導致該基金一直下跌。我想到求學期間認識的一個泰國人同學,就請教他泰國發生什麼事,覺得這事件可能會花多久時間才平息。他跟我解釋這件事的來龍去脈,但也無法斷定大概會持續多久。於是我便在這基金稍微回檔就盡速出清。

如果我當初沒有買這支泰國基金,就不可能花時間去了解泰國到底發生什麼政治動亂。因為我在意這些錢的增減,就有動力去理解這個國家發生的事情。

2. 了解自己的公司或是上下游是否有做進出口

第二個可以切入的角度就開始了解自家公司的產品是否有賣給國外的客戶,或在國外的上游供應商。最接近自家公司的上下游公司,會直接影響到營運。像上面例子提到中國西部限電狀況,就要評估自己的供應商或是客戶是否有在該區域,甚至這個限電狀況是否有可能會擴大到其他區域。都是需要密切關心並準備備案的。

如果心有餘力,可以再往第二階層去關心。舉個例子,我的公司販售PU材料,原物料是化學聚合物。而化學聚合物是由石油提煉出來。因此我的第二階其實就是產油國。最近烏俄戰爭情勢造成的石化供應鏈非常不穩定,導致原油價格上漲,這會使我們材料成本上升。這時就要開始想應對策略,如準備跟客戶談漲價,或是找非石化替代品等。

有長期在注意上下游國家的狀況,並思考對應措施,便能讓自己的工作經營更穩妥。

3. 從日常有興趣的主題開始理解起國內外差異

最後一個就是單純找有興趣的主題開始研究,看看在台灣及國外是否有差異,為何會有這些差異。

例如我喜歡吃咖哩,那可以從台式螢光咖哩、日式咖哩、印度咖哩、東南亞咖哩等開始去深究這些咖哩的差別在哪,為什麼會演變出不同的樣子,有什麼時代背景或是地理氣候因素塑造成出這些差異,進而可以去理解各國的風俗民情。

另一個方法是從比較知名的網站如中央通訊社報導者關鍵評論網上去看自己有興趣的國外議題。上面定期都會針對某個主題做深度探索。這也有助於自己對該議題有較深入的理解。

以上就是我針對國際觀的一點感想。最後我想說的是,有沒有國際觀這件事情真的不是重點。重點在於你是否能為了讓自己的生活工作過得更穩當舒適,有能力知道該從什麼管道取得國外資訊,幫助自己做更好的決策。這才是我認為國際觀的核心。如果日常生活已經讓自己精疲力竭了,那還是先專注把自己的日常處理好吧。

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前陣子在幫產品經理整理從2019年的新產品研發專案零零總總將近30多個新產品,各產品究竟花了多少開發經費。這些資料四散各地。我大概花了20分鐘彙整給他。他非常驚訝怎麼有辦法在這麼短的時間內找齊這些資訊。我就回他「當在不同的專案,把類似的東西放在類似的地方,這件事情就很容易了」。我想分享我帶的專案都是如何系統化整理專案資料,讓往後查詢很方便。

大致上有三大重點

  1. 資料夾索引化
  2. 整理扁平化
  3. 檔名清楚化

資料夾索引化

資料夾索引化的概念取自於圖書館。為了讓書籍整理方便,使讀者能快速找到書籍,圖書館建立了一套系統將各種購入書籍賦予一個代碼數字,並依照這些代碼整理書架。這套系統只要持續使用,後面進來的新書就會自動知道該去哪個書架。或是讀者按照索引編號,去該號碼的書架上便可以找到該類別的書籍。這樣的系統會節省很多找尋與歸類的時間。下圖是台灣某圖書館的分類索引規則。

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最近公司在整理一些過往新產品研發的銷售成果與檢討。歸納出幾個很有趣以及我認為可以透過一些方式改善的點 首先來談談實體產品的困境我碰過的大致會有三種 開發時間很長 初期不確定性高,後期變更成本高 產品沒有受到當初預期的客戶迴響 我逐一來解釋這三項 實體產品研發從開案到正式發表所需時程少至半年,多至2年。實體產品通常需要經過好幾個階段的驗證。以我在的熱融膠產業來說,單是在實驗室階段要找到對的化學配方可能要花3個月至半年。再來還要經小批試產與大量試產又會花數個月。如果原物料是台灣自產的,交期時間還可以接受。但如果是國外進口,那時間就會驚人地疊加上去。如果產品方向沒有抓對,很有可能花了一年半載上市結果不是市場要的東西,這就會是一個失敗的產品專案。 多數產品專案在初期都是需求不確定性很高。很多時候客戶只是丟出一個很主觀感受的需求,例:要手感軟一點、更有彈性一點、更有質感一點,這類需求有時很難用數字或是特定測試方法去量化成果。或者面對一個需求,有很多種潛在解決方案但不知道哪個會是客戶在性能與成本上最終能接受的。而實體產品的研發另一個困難點在於規格特性有時環環相扣,如果是在很專案後期才提出變更,要付出的變更成本幾乎是等於整個打掉重練,回到實驗室階段。

想提高實體產品開發成功率,你可以試試以下方式
想提高實體產品開發成功率,你可以試試以下方式
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最近公司在整理一些過往新產品研發的銷售成果與檢討。歸納出幾個很有趣以及我認為可以透過一些方式改善的點

首先來談談實體產品的困境我碰過的大致會有三種

  1. 開發時間很長
  2. 初期不確定性高,後期變更成本高
  3. 產品沒有受到當初預期的客戶迴響

我逐一來解釋這三項

實體產品研發從開案到正式發表所需時程少至半年,多至2年。實體產品通常需要經過好幾個階段的驗證。以我在的熱融膠產業來說,單是在實驗室階段要找到對的化學配方可能要花3個月至半年。再來還要經小批試產與大量試產又會花數個月。如果原物料是台灣自產的,交期時間還可以接受。但如果是國外進口,那時間就會驚人地疊加上去。如果產品方向沒有抓對,很有可能花了一年半載上市結果不是市場要的東西,這就會是一個失敗的產品專案。

多數產品專案在初期都是需求不確定性很高。很多時候客戶只是丟出一個很主觀感受的需求,例:要手感軟一點、更有彈性一點、更有質感一點,這類需求有時很難用數字或是特定測試方法去量化成果。或者面對一個需求,有很多種潛在解決方案但不知道哪個會是客戶在性能與成本上最終能接受的。而實體產品的研發另一個困難點在於規格特性有時環環相扣,如果是在很專案後期才提出變更,要付出的變更成本幾乎是等於整個打掉重練,回到實驗室階段。

最糟的就是當初設想的產品規格,以為可以打到客戶的需求。結果做出來的產品叫好不叫座。市場反應沒有想當初設想的那麼好。那些研發成本等於是打水漂。

解決以上問題可以使用三個方式來處理

  1. 設定贊助客戶(Sponsor customer)
  2. 採用最小可行性產品(MVP)取得回饋
  3. 同時進行幾個解決方案

設定贊助客戶

首先談贊助客戶的設定。我們發現有明確單一的贊助客戶產品成功率會比較高。主要是因為當贊助客戶願意承諾參與產品開發時,他未來要採用該產品的機率會上升。再來有個贊助客戶在,對於產品需求的精準度會更有把握,能將他的考量完整評估而提高產品滿意度。遇到意見分歧時,可能也比較容易站在該客戶的觀點快速收斂定案。

若很清楚知道客戶的時程,並以客戶時程為基準作為專案時程展開的依據,會更容易讓該新產品導入客戶的供應鏈系統,加速該產品開始銷售的時間點。因為有個具體要達標的里程碑時間壓力在,也會多了負責該客戶的業務盯緊,開發團隊更能戰戰兢兢面對專案工作,將其重要等級放較高順位。最後在掌握產品營收及研發投資報酬率的掌握也會比較高。

最小可行性產品(MVP)取得回饋

再來談最小可行性產品 MVP。最小可行性產品的概念就是用最少的資源及最快速的方式產出一個概念性或小實驗成品,讓客戶可以看看、摸摸、試用,並回饋使用後意見。

如前面所說,很多時候客戶自己提出的需求其實都一知半解。我曾碰過一個 case 是客戶拿著很久以前跟別家公司買的東西,因為原廠商倒了,希望我們複製一個,但他連當初設計規格都遺失,所以只能提供買的東西以及應用情境。於是我們在做簡單的材料分析後,就運用手上有的東西先做兜出一個長得很像的小樣品先給客戶試試看。再依據客戶使用後的回饋,做進一步的規格調整迭代,最終做出一個他非常滿意,也比之前便宜的產品。

MVP 的做法可以讓產品更貼近客戶的想法,並降低埋頭苦幹結果做出不是客戶要的東西之機率。也因為客戶持續收到樣品並參與其中的研發過程,他也會很期待能使用到該成品(除非你端出來的東西一直都無法讓他滿意)。

同時進行數個解決方案

最後一個建議就是務必要有多個解決方案同時進行。俗話說不要把全部的雞蛋都放在同一個籃子,換到產品研發就是不要只有一個方案。這是降低失敗機率的方式。在開發成本允許下,盡量能有越多不同的解決方案。甚至在專案開案評估專案成本時候,也記得多估一些第二、三方案的研發成本。

多數實體產品研發最終都要經過一個從實驗室放大到試量產階段。然而實驗室數據再怎麼美好,放大之後都會發生不如預期的結果。有時再怎麼調整也無法重現期待的結果。這時若有第二、三方案同時進行,就可以把注意力轉移到備案上讓專案繼續進行下去,而不用打掉重練。降低修改的時間成本,也更能讓產品準時推出的機會提高。這招在我帶新產品研發專案這幾年屢試不爽。

以上是我這幾年經歷過數十個產品研發專案,覺得可以有效提高產品研發成功率的方式供讀者參考。若有讀者有其他建議,也歡迎不吝分享。

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這篇要來講講 PMBOK 翻譯專案是如何顧好翻譯品質。

由於志工來自四面八方,有人是在 N 年前取得 PMP 證照而有的是近期。為了要讓大家都回顧一下 PMBOK 的內容,以及作為小組剛組建磨合,需要先嘗試協作一點東西,在 6 月底專案剛開跑就安排了一系列的讀書會,指派各組負責不同章節彙整簡報內容向全部志工報告培訓。用這樣的方式幫大家找回對第六版的記憶。而第七版在 7 月上線後,針對自己未來要負責翻譯的章節,也做一次相同活動。這樣除了自己對負責的內容有初步了解,在聽取別組製作的簡報,也可對第七版整本書有大略了解。

PMBOK 第七版總共370頁,如果只交由一人翻譯的話或許要一年才能出版。但如果是由一個百人團隊來處理,4 個月便可搞定。但問題是一百個人翻譯,就會有一百種翻法,格式、用詞、標點符號都各做各的。這樣翻譯出的成品可能比看原文還更煎熬。

為了要讓百人團隊翻譯出來的東西看起來像一個人翻的,勢必要做很多規範讓整個團隊來遵守,以確保大家的產出不會偏差太多。因此在這專案裡,除了前一篇提到的 scrum 流程與自組織運作外,在翻譯內容也做了必要的規範。大致上分成3種:

  1. 標準詞語表
  2. 詞彙表(Glossary)
  3. 格式與翻譯規則

標準詞語表

PMBOK 裡頭有許多用詞或專業術語在書中不斷地被提到。為了確保大家對這些用詞的翻譯一致,勢必要彙整出來並統一中文翻譯,在翻譯過程碰到時就會用對翻譯。標準詞語表就像是一本中英辭典,是團隊在翻譯時需參照甚至務必遵行。比如說 project team 這詞,可能會翻專案團隊、專案小組、項目隊伍等等五花八門的中譯。這時就要強制統一翻成「專案團隊」,讀者才不會翻了幾頁發現一詞多譯,看得眼花撩亂。

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這篇要來說明參與翻譯工作的翻譯小組、整合組和審委各自有什麼不同角色要扮演,也會談到整個團隊歷經塔克曼( Tuckman ) 團隊發展過程的紀錄。

翻譯小組一組會有 13 名成員大致上可分為三種角色:

組長 — 處理跨組事務及組內協調事項。負責主持上篇文章提到的scrum各項會議,也要確定組織用的文件格式。

翻譯成員 ( 9 員) — 將英文翻譯成中文的第一線工作人員,也要對其他成員的翻譯章節互相初步檢查。

品管與定稿品管 QA ( 3 員) — 擔任品管及定稿品管 QA 都有 TOEIC 800 等級的英文實力,故擔任產品內容的校閱潤飾。第一線翻譯人員互相檢查後,就會給品管再做一次審查,最後再給定稿品管(也就是我)看過。完成後就可以準備 Demo 交付。

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這一個月來在忙碌的事情是我接了一個志工專案,負責將俗稱專案管理聖經 “PMBOK” 最新第七版的內容翻譯成繁體中文。在接下來幾篇文章我會一一詳述這整個翻譯專案如何運作,做為自己往後回顧的紀念。

首先先來談 PMBOK 到底是什麼。

PMBOK 全名是 Project Management Body of Knowledge,中文翻「專案管理知識體系指南」。是由總部在美國的國際專案管理學會 Project Management Institute (PMI) 所出版的。內容是集結專案管理領域的專家,撰寫一本適合當代商業環境,有效率管理專案的教科書。同時 PMI 也推出兩個專業證照 ,PMP 跟 CAMP 。取得這證照需要考試,而考試內容就是基於這本指南。

PMBOK 第一版是在1996年出版,大概4~5年會更新一次。而最新的第七版則是在2021年7月正式上線。PMI 授權在各國家的專案管理學會分會翻譯成當地的語言,而在台灣的專案管理學會分會 (PMI-TW)也在6月底正式啟動這個翻譯專案,號召了百位海內外的夥伴參與翻譯,以分組方式進行。

這版 PMBOK 跟前一版比起來少了一半的厚度。最主要是因為第七版的內容再也不執著於死板板的架構流程 (俗稱 49 個 ITTO),反而是回歸到做專案的初衷: 用專案執行將價值帶給客戶。書裡也提到專案經理該有的特質(12 原則)、專案執行該注意的各個面向( 8 大績效領域),及最後詳列各項工具讓專案團隊去挑選使用。這樣的好處是可以讓專案更有彈性,依據專案性質與利害關係人的需求去客製化專案規畫與執行方式,讓專案團隊不會被流程綁住,反而能為客戶盡力做出對他們有價值的產品。

第六版的教材更像是採用瀑布式規劃的專案,對於很嚴謹的大型專案如營造業來說是很適合。但現今更多的是中小型專案,根本不需要採用這麼大規模的東西。因此將規劃方式下放給專案經理跟團隊去思考怎樣做才是最恰當的,就是這一版的核心觀念。所以嚴格說,這版的內容更像是專案管理的心法教學,而非流程教科書。

對於有實務經驗的人來說,這本書會是個很棒的教材,因為流程模糊的空間剛好可以用自家組織的流程架構去填補,而教材有提到的內容更可以加強專案經理弱的領域,缺什麼就有該領域的心法去填補。但這本書對於完全沒接觸專案管理或手邊沒有管理流程的初學者來說是蠻痛苦的,因為這版並不會跟你說做專案的步驟一二三怎麼做,需要仰賴其他課程或是書籍來補足這塊,或是看前一版了解專案該如何執行。

下篇文章我會講整個專案的運作方式。

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最近一個月呈現完全頹廢狀態。無意間看到了魔獸世界的廣告,就不小心回鍋了。大學時代曾經沉迷一陣子,後來當兵開始工作後生活上的忙碌讓我沒空可以沉浸在這虛擬幻想世界裏頭。

這次的回鍋讓我有機會慢慢思考這遊戲為何可以撐17年還有約480萬活躍玩家 (雖然每年以14萬人遞減)。

魔獸世界是在2004年爆雪娛樂推出大型線上角色扮演遊戲 (MMORPG)。內容建立在一連串史詩的故事內容與正邪的對抗。為何這遊戲可以這麼的長壽,我自己是覺得有以下三點:

  1. 沉浸式的故事敘述

在魔獸裏頭,每個任務的開始都會稍微描述一下故事背景,要請你做什麼事情,以及獎勵是什麼。

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Photo by Elena Taranenko on Unsplash

前陣子在公司碰到一個狀況。我們公司的 QC 部門一直比較薄弱。多數時間是在針對客訴做 troubleshooting 回應。前陣子 QC 部門進行改組,把原本分散各部門的 QC 人員整合成一個部門,也指派了一位新主管。但他們對於自己要擔任的職責範疇 (R&R) 仍在重新釐清。

前陣子我有兩個新產品開發專案準備收尾,正在進行最後規格定稿。基於禮貌下就拿給 QC 部門過目一下。開發過程中都有 QC 人員受邀開會,會議記錄也有 CC 他們,他們很少在會議中提出疑慮。所以我心想 QC 應該對產品開發內容皆核可沒問題。萬萬沒想到 QC 主管劈哩啪啦給了一堆質疑意見,有的意見甚至可能會動搖到規格而被迫延遲專案。我完全沒預期到 QC 主管如此突然的大反應。

對這問題一直百思不解,後來尋求了一些前輩的意見,才解了我的疑惑。原來雙方在意的區塊不同。我在意的是產品研發沒重大問題,讓新產品準時發表,專案如期結案。而 QC 主管他要確保的是產品萬無一失,最好零缺點,以避免往後客訴麻煩。我跟他聚焦的重點不同。在目標上的出入就會造成兩方似乎在互相扯後腿的現象。雖然從更高的角度看,兩邊都是在為公司好。

更深一層分析,癥結點在制度設計上, QC 不需共同承擔專案時程責任專案過程中也被放在旁觀審核者角度,而不是產品或專案的擁有者(owner)之一。換句話說,在專案過程中 QC 無需持續檢視研發中的產品可能會有何品質疑慮及提醒研發團隊。他們被賦予的責任是只需在專案最後階段做審核人。若品質審核發現有任何問題,直接卡住產品要求團隊再回去釐清修改就沒自己的事了。但這一切其實是可以在研發過程中,早期發現早期處理的。

後來與主管跟 QC 部門討論後我做了一些調整

團隊與責任調整

直接將 QC 人員升格成核心專案成員,增加他們在專案裡的責任承擔。新增的責任有:

  1. QC 成員參與所有專案文件的制作工作

2. 參與專案定期會議。在開會過程中詢問 QC 人員有無任何品質方面的回饋,並及時將這些需求納入規格開發考量。

3. 參與產品試產並與生產部成員共同檢視試產成果。

交付物審核

QC 主管須負責交付物里程碑之前的審核。以往 QC 主管都是在產品正式發售後,產品出了問題才跑來詢問這產品到底是什麼,怎麼做出來的。為了避免這種狀況,現在 QC 主管也必須要納入利害關係人管理名單中,確保 QC 主管也有參與到產品開發過程並負起一部分責任。

當他做審核的時候,由於他的部屬同事已積極參與了,理論上資料審核都能很快完成。若發現有問題之處,那就是集眾人之智而發現的缺失,不容易發生任何人被指責當箭靶。QC 主管也必須代表QC部門參與交付物里程碑會議。

以上經驗供各位讀者參考。當碰到似乎別人來找碴,阻撓自己的工作進度時,可以先想一想,是否為制度設計不良導致的結果。或許修改一下,讓目標方向一致就可以減少這些不必要的衝突。

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最近因為在台灣的一連串公衛事件發生,許多比較有英語能力的人就去爬文看他國的做法是什麼,然後反問台灣政府為何不能照做。下面的留言就會有一長串的留言在爭吵。其實這種現象很常發生在我們的身旁,小至為什麼隔壁王太太使用某個藥方治療她的症狀有效,怎麼我用就沒效。大至為什麼那家企業用這個策略方法成功,可是我公司用了問題反而更多。 很多時候我們在考量這些建議抉擇時只見到結果,但忘了去看背後還有很多要考量的因素。若是要考量別人的作法是否適合自己時,記得要先去考量兩個層面: 目的與條件 目的 目的顧名思義就是做這個抉擇想要得到什麼成果,為何要做這件事。每個人做其抉擇都有想要達到的目的。就算是同一個抉擇,不同人做也會帶著不同的目的。舉個例子,選擇去墾丁海邊玩。有的人目的是為了玩水,有的人是為了看海,有的人是為了看帥哥美女。當帶著不同目的時,雖然都是去海邊,獲取的東西會不同。 再舉一個比較生活的例子。都是買一隻台積電股票,每個人的目的就會不同。有人打算想放長期投資、有人看上它的穩定季配股息(雖然殖利率蠻低的)、有的是想炒短線。帶著不同目的投資時,就會需要用到不同的評估方式。而這可能是別人不會主動告訴你的。

別人的成功作法不一定適合你
別人的成功作法不一定適合你
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最近因為在台灣的一連串公衛事件發生,許多比較有英語能力的人就去爬文看他國的做法是什麼,然後反問台灣政府為何不能照做。下面的留言就會有一長串的留言在爭吵。其實這種現象很常發生在我們的身旁,小至為什麼隔壁王太太使用某個藥方治療她的症狀有效,怎麼我用就沒效。大至為什麼那家企業用這個策略方法成功,可是我公司用了問題反而更多。

很多時候我們在考量這些建議抉擇時只見到結果,但忘了去看背後還有很多要考量的因素。若是要考量別人的作法是否適合自己時,記得要先去考量兩個層面: 目的與條件

  1. 目的

目的顧名思義就是做這個抉擇想要得到什麼成果,為何要做這件事。每個人做其抉擇都有想要達到的目的。就算是同一個抉擇,不同人做也會帶著不同的目的。舉個例子,選擇去墾丁海邊玩。有的人目的是為了玩水,有的人是為了看海,有的人是為了看帥哥美女。當帶著不同目的時,雖然都是去海邊,獲取的東西會不同。

再舉一個比較生活的例子。都是買一隻台積電股票,每個人的目的就會不同。有人打算想放長期投資、有人看上它的穩定季配股息(雖然殖利率蠻低的)、有的是想炒短線。帶著不同目的投資時,就會需要用到不同的評估方式。而這可能是別人不會主動告訴你的。

先了解目的才能比較理解為何對方做這樣的抉擇,而不是只看作法但不問目的。

2. 條件

條件的意思是手上有什麼資源可以利用以及整體局勢是怎樣的。也就是俗稱「天時地利人和」的狀況怎樣。企業會評估手上有多少資源,所在的商業環境,來為企業目標訂定最適合自己的企業策略行動。資源比較多的大企業能使用的策略及規模會比小而美的企業要多。

如果談到個人的條件可以分為內在跟外在:

內在條件又可分為有形的與無形。有形的條件如名下資產、現金、車子房子等。無形的條件像是工作技能、口才、專業知識經驗等。外在條件像是社經地位、信譽、人脈關係等

這些條件會決定可以做什麼樣的事情。如果只有1萬元的預算,不可能做百萬元等級的選擇。硬要做一些超出自己條件能力的抉擇只會讓自己陷入麻煩。

舉個之前有名的戴勝益演講。他說到月收入未達五萬不要儲蓄,要拿來拓展人際關係。單看這句話就照做的話肯定會出問題。首先要想一想自己到底有沒有本錢做這件事。不做儲蓄這件事情代表戶頭只留很少錢。那萬一有緊急事故需要急用錢,但戶頭沒錢也沒有家人朋友可以金錢支援時,會讓自己陷入困境。戴勝益有底氣跟條件容許他這樣做,但我們可能沒有。因此做之前要仔細思考做這件事的目的以及自己有什麼條件。他的講這句話目的是要鼓勵年輕人交朋友建立人脈。所以接下來我們就要思考這個目的到底是不是自己需要的,以及自己投入多少錢才恰當,而不是盲目地把全部的錢都砸下去。

因此當別人建議一個成功做法給自己時,先記得先問一下他當初做的目的跟時空環境條件是怎麼一回事。如果都跟自己很相仿,那可以參考斟酌使用。如果是個天差地遠的背景,感謝對方的好心就可以了。

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Kieren Chen

Kieren Chen

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