最近一個月呈現完全頹廢狀態。無意間看到了魔獸世界的廣告,就不小心回鍋了。大學時代曾經沉迷一陣子,後來當兵開始工作後生活上的忙碌讓我沒空可以沉浸在這虛擬幻想世界裏頭。

這次的回鍋讓我有機會慢慢思考這遊戲為何可以撐17年還有約480萬活躍玩家 (雖然每年以14萬人遞減)。

魔獸世界是在2004年爆雪娛樂推出大型線上角色扮演遊戲 (MMORPG)。內容建立在一連串史詩的故事內容與正邪的對抗。為何這遊戲可以這麼的長壽,我自己是覺得有以下三點:

  1. 沉浸式的故事敘述

在魔獸裏頭,每個任務的開始都會稍微描述一下故事背景,要請你做什麼事情,以及獎勵是什麼。


Photo by Elena Taranenko on Unsplash

前陣子在公司碰到一個狀況。我們公司的 QC 部門一直比較薄弱。多數時間是在針對客訴做 troubleshooting 回應。前陣子 QC 部門進行改組,把原本分散各部門的 QC 人員整合成一個部門,也指派了一位新主管。但他們對於自己要擔任的職責範疇 (R&R) 仍在重新釐清。

前陣子我有兩個新產品開發專案準備收尾,正在進行最後規格定稿。基於禮貌下就拿給 QC 部門過目一下。開發過程中都有 QC 人員受邀開會,會議記錄也有 CC 他們,他們很少在會議中提出疑慮。所以我心想 QC 應該對產品開發內容皆核可沒問題。萬萬沒想到 QC 主管劈哩啪啦給了一堆質疑意見,有的意見甚至可能會動搖到規格而被迫延遲專案。我完全沒預期到 QC 主管如此突然的大反應。

對這問題一直百思不解,後來尋求了一些前輩的意見,才解了我的疑惑。原來雙方在意的區塊不同。我在意的是產品研發沒重大問題,讓新產品準時發表,專案如期結案。而 QC 主管他要確保的是產品萬無一失,最好零缺點,以避免往後客訴麻煩。我跟他聚焦的重點不同。在目標上的出入就會造成兩方似乎在互相扯後腿的現象。雖然從更高的角度看,兩邊都是在為公司好。

更深一層分析,癥結點在制度設計上, QC 不需共同承擔專案時程責任專案過程中也被放在旁觀審核者角度,而不是產品或專案的擁有者(owner)之一。換句話說,在專案過程中 QC 無需持續檢視研發中的產品可能會有何品質疑慮及提醒研發團隊。他們被賦予的責任是只需在專案最後階段做審核人。若品質審核發現有任何問題,直接卡住產品要求團隊再回去釐清修改就沒自己的事了。但這一切其實是可以在研發過程中,早期發現早期處理的。

後來與主管跟 QC 部門討論後我做了一些調整

團隊與責任調整

直接將 QC 人員升格成核心專案成員,增加他們在專案裡的責任承擔。新增的責任有:

  1. QC 成員參與所有專案文件的制作工作

2. 參與專案定期會議。在開會過程中詢問 QC 人員有無任何品質方面的回饋,並及時將這些需求納入規格開發考量。

3. 參與產品試產並與生產部成員共同檢視試產成果。

交付物審核

QC 主管須負責交付物里程碑之前的審核。以往 QC 主管都是在產品正式發售後,產品出了問題才跑來詢問這產品到底是什麼,怎麼做出來的。為了避免這種狀況,現在 QC 主管也必須要納入利害關係人管理名單中,確保 QC 主管也有參與到產品開發過程並負起一部分責任。

當他做審核的時候,由於他的部屬同事已積極參與了,理論上資料審核都能很快完成。若發現有問題之處,那就是集眾人之智而發現的缺失,不容易發生任何人被指責當箭靶。QC 主管也必須代表QC部門參與交付物里程碑會議。

以上經驗供各位讀者參考。當碰到似乎別人來找碴,阻撓自己的工作進度時,可以先想一想,是否為制度設計不良導致的結果。或許修改一下,讓目標方向一致就可以減少這些不必要的衝突。

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最近因為在台灣的一連串公衛事件發生,許多比較有英語能力的人就去爬文看他國的做法是什麼,然後反問台灣政府為何不能照做。下面的留言就會有一長串的留言在爭吵。其實這種現象很常發生在我們的身旁,小至為什麼隔壁王太太使用某個藥方治療她的症狀有效,怎麼我用就沒效。大至為什麼那家企業用這個策略方法成功,可是我公司用了問題反而更多。

很多時候我們在考量這些建議抉擇時只見到結果,但忘了去看背後還有很多要考量的因素。若是要考量別人的作法是否適合自己時,記得要先去考量兩個層面: 目的與條件

  1. 目的

目的顧名思義就是做這個抉擇想要得到什麼成果,為何要做這件事。每個人做其抉擇都有想要達到的目的。就算是同一個抉擇,不同人做也會帶著不同的目的。舉個例子,選擇去墾丁海邊玩。有的人目的是為了玩水,有的人是為了看海,有的人是為了看帥哥美女。當帶著不同目的時,雖然都是去海邊,獲取的東西會不同。

再舉一個比較生活的例子。都是買一隻台積電股票,每個人的目的就會不同。有人打算想放長期投資、有人看上它的穩定季配股息(雖然殖利率蠻低的)、有的是想炒短線。帶著不同目的投資時,就會需要用到不同的評估方式。而這可能是別人不會主動告訴你的。

先了解目的才能比較理解為何對方做這樣的抉擇,而不是只看作法但不問目的。

2. 條件

條件的意思是手上有什麼資源可以利用以及整體局勢是怎樣的。也就是俗稱「天時地利人和」的狀況怎樣。企業會評估手上有多少資源,所在的商業環境,來為企業目標訂定最適合自己的企業策略行動。資源比較多的大企業能使用的策略及規模會比小而美的企業要多。

如果談到個人的條件可以分為內在跟外在:

內在條件又可分為有形的與無形。有形的條件如名下資產、現金、車子房子等。無形的條件像是工作技能、口才、專業知識經驗等。外在條件像是社經地位、信譽、人脈關係等

這些條件會決定可以做什麼樣的事情。如果只有1萬元的預算,不可能做百萬元等級的選擇。硬要做一些超出自己條件能力的抉擇只會讓自己陷入麻煩。

舉個之前有名的戴勝益演講。他說到月收入未達五萬不要儲蓄,要拿來拓展人際關係。單看這句話就照做的話肯定會出問題。首先要想一想自己到底有沒有本錢做這件事。不做儲蓄這件事情代表戶頭只留很少錢。那萬一有緊急事故需要急用錢,但戶頭沒錢也沒有家人朋友可以金錢支援時,會讓自己陷入困境。戴勝益有底氣跟條件容許他這樣做,但我們可能沒有。因此做之前要仔細思考做這件事的目的以及自己有什麼條件。他的講這句話目的是要鼓勵年輕人交朋友建立人脈。所以接下來我們就要思考這個目的到底是不是自己需要的,以及自己投入多少錢才恰當,而不是盲目地把全部的錢都砸下去。

因此當別人建議一個成功做法給自己時,先記得先問一下他當初做的目的跟時空環境條件是怎麼一回事。如果都跟自己很相仿,那可以參考斟酌使用。如果是個天差地遠的背景,感謝對方的好心就可以了。

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前幾天跟一位朋友討論到工作。他主要的工作是在政府機關作為發包承辦人,然後要代替主管盯緊外包商,每天就是找外包商問進度。當外包商出包的時候,要一起想解決方案。但他一直覺得好像沒有一個核心業務,感覺很像在打雜。他喜歡把一件事情做到專精的感覺。

後來我跟他以「三年後,你的工作還在嗎?」 書中提到的工匠與總管概念來跟他說明。

工匠: 能獨立產出一件作品,不管是實體產品或是軟體服務。他的產出與貢獻能具體被定義。

總管: 出一張嘴指揮團隊成員分工協作完成一件作品。他自己的產出就是團隊的產出,但是屬於個人的貢獻很難定義。

很多人從事專案工作覺得沒有成就感。整個執行過程中,自己的貢獻無法跟事情的成果連結在一起,會有不踏實感及不知工作意義在何處。我想針對 PM 帶來什麼價值這件事情來談一談。

首先做 PM 這工作能帶來的價值講白一點就是帶給利害關係人「安心感」。

主管把一個專案交給 PM 負責,知道他能把案子從零帶到完成,不會闖出無法收拾的殘局。團隊成員知道跟著這 PM,可以信任他不會亂給方向而浪費團隊時間跟精力。外部包商知道跟這 PM 合作要戰戰兢兢,該做的事一點不能少。客戶知道跟這個 PM 合作,自己需要的東西都能合理地被記錄處理,但想佔便宜也不容易。

要達到以上這些程度,我自己認為 PM 需要為專案做出兩個重點: 透明度及可預測度。

透明度

透明度指的是專案的各方面資訊如實揭露沒被隱藏。不管是專案實際進度、正在處理中的問題或花了多少錢等。各項指標數據都能讓主管或團隊快速掌握。

主管時常被迫要在短時間下決策。在有限時間內,若有越多資訊在手上,做出來的決策品質會越好。倘若 PM 或是團隊習慣或規則沒設好,不知道如何整理這些資訊東丟西丟。找尋肯定會花費不少時間,甚至找不到重要資訊。這就會造成很大的麻煩。

透明度也會讓利害關係人產生安心感。主管不在前線,也沒有那麼多時間跟第一線的人討論收集他想要的資料,因此需委派一個 PM 來代替他執行。若 PM 資訊收集地完整,能如實如期地回報給主管,其實就會給主管很大的掌握感。這種掌握感會轉變成對 PM 的信任感,而信任感在職場當中是項非常珍貴的資產,它可決定你能否往上晉升或承擔更重要的案子。

可預測度

可預測度指的 PM 對於案子的時程或成本變化能掌握住。當需要救火的危機時,適時端出適當的方案。或是在危機還沒發生前就先做預防準備降低其發生機率或是影響。PM 能穩穩地控制好專案便能給上層安心感。可預測度主要是從兩個層面來著手:

  1. 風險管理

風險管理的重點在於辨識風險及規劃風險對應策略。從過往的經驗、專家的建議或是系統性地去發想,把可能會在這專案發生的問題都想過一遍,作適當的風險對應規劃與資源投入處理。若 PM 有做好風險管理,將可預見的風險都列入考量作準備,其實就能像孔明一樣,可預知事情的發生,不會慌張手忙腳亂。風險管理做得好,專案出狀況的機率會少很多,讓專案較能按規劃執行。

2. 動態排程

PM 另一個能增加專案可預測度的工具就是排程軟體。專案變動每天都在發生,一下廠商延遲,一下團隊工作任務調度,一下客戶提出新需求。這些變動都會對時程及成本造成影響。若手上是靠一張 Excel 做規劃,每天光處理這些變動造成的計畫修改就佔去很多時間,根本無法評估這些變動產生的影響,更別提要想各種應對方案。若有個軟體在手,任何變動都可以快速地以軟體計算出對時程的影響為何,也能做模擬情境來想各種對策。

擁有將計畫快速調整的能力,就能提高對於專案完成時間的預測。這對公司整體整體營運也會有幫助。舉個例子: 若企業有做產品 Roadmap,會需要知道各項產品專案預計完成時間,並適時調整 Roadmap 發表時程。這甚至會左右公司的預期年度營收以及年度預算配置,影響非常大。

可預測度提高,起碼在主管詢問案子進展時不會一問三不知,讓主管留下一個辦事不力的印象。

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最近朋友碰到了一些狀況,跑來問我建議。他的難題是在抉擇時會受到很大的情緒干涉,導致下不了決定。我邊跟他聊邊在腦袋中思考,如果我是他,我會怎麼做,以及各種不同抉擇之後可能會發生的狀況。但是講到最後,朋友還是蠻糾結在這些情緒當中很難跳脫。

這幾天重新再看零偏見決斷法(連結)發現書中教了兩個方法,是專門應對這種因為情感因素糾結無法下抉擇的情境中。

  1. 10/10/10法

10/10/10法指的是我們可以用三個不同時間軸來思考我們需要做的抉擇: 10分鐘之後感覺是什麼、10個月後感覺是什麼、10年之後又會是什麼感覺。

書中提到的案例是一位女生與男生交往好幾個月,一直在煩惱與男方之間的關係。男方曾離婚,有一個小孩。女生很想跟男方穩定下來結婚,但又擔心男方先前的離婚陰影會對建立另一段親密關係提心吊膽。他們兩個在籌備一個長假旅遊,女生就在思考要不要在這段旅程告白推進關係。

作者就建議她使用10/10/10思考法開始想像。女生開始想像:

10分鐘後 - 也許她很緊張,但也願意冒這個風險攤牌。

10個月後 - 女生不會後悔,她很清楚知道她真的希望繼續跟男方走下去。

10年後 - 不管男方有怎樣反應,10年後這件事情都已經微不足道。要嘛他們兩個已經快快樂樂生活在一起,要嘛已經跟另一個人在一起共築家庭。

當使用這個10/10/10 法則的時候,我們就會把注意力從當下的擔憂,轉移到長期的結果,使情緒成分降低。這時候就會幫助自己用更理性、更有能清楚去思考決策該怎麼做。也比較不會因為一時情緒興起,容易做出讓自己後悔的選擇。

2. 好友建議法

這個建議法的作法是,假設自己是自己的好友,會建議自己在這個情境下做什麼樣的抉擇。

書中舉的例子是英特爾的安迪.葛洛夫。在他帶領英特爾期間面對強勁日本業者的攻擊,公司業務低迷,手上有兩個決策無法下決定: 一個是繼續在既有的記憶體事業廝殺奮鬥,還是拋棄這些曾打下的豐功偉業轉去困難的微處理器產品線。他與部屬討論了很久都沒有結論。某天他跟部屬在討論這件事情,突然想到如果是下一個英特爾繼任者,他會做甚麼決策? 於是他就跟部屬走到自己的辦公室外,想像自己是下一個接手掌舵英特爾的執行長,再重新走入辦公室,突然間抉擇清楚了。如果他是繼任者,他根本不會管之前發生什麼事情,會直接要求公司轉型做微處理器。因為這個決策,讓英特爾在一片廝殺中,闖出了自己在微處理器的天下。

我們常說旁觀者清,主要是因為當自己不是當事者時,著重的點會不同。我們在分析別人情況時,少了切身情緒的影響,就能以較理性的方式看到癥結點,並做出比較客觀的建議。但是我們是當事人時,很容易會受到情緒波動影響,而專注在執著的點上一直苦惱。

當我們能假裝是旁人時,瞬間腦袋就可以從第一人稱轉成第三人稱視角,觀察自己的所有情況。那些情緒的影響會慢慢消退,只剩下客觀的事實與選項。關注的焦點也會慢慢轉移到那些核心重點,幫助我們做理性的判斷。

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前公司是個新創立的大型化工廠。因為使用的化學氣體具有毒性跟腐蝕性,對於製程安全要求非常重視。其中有一站製程使用高溫爐反應,需要持續供應冷卻水,以避免反應爐過熱導致密封墊片失效而毒氣外洩,甚至設備損壞。

在做風險失效分析的時候發現,唯一一個會造成無法挽救的情境就是全台大停電而且備用柴油發電機無法即時發動。當然這情景發生的機率是很低。但是當失效所造成的後果卻會是數百億代價。除了貴重設備損失外,連同會造成鄰近區域的污染,甚至毒氣外洩導致下風處的公司一起遭殃。基於這些考量評估下,決定簽核再增設一個上百萬的飛輪不斷電系統,把停電導致冷卻水供應停擺的機率再降低。

這些考量的點是什麼?為什麼公司會願意再花個百萬元增設一個可能一輩子都用不到的不斷電系統?其實就是考量到風險評估裡的預期損失。預期損失的計算式是這樣

事件發生機率 X 事件可能造成的總損失 = 預期損失

我們可以假設兩個情境來做個比較 (數據僅供模擬用,實際數值不記得):

  1. 沒有飛輪不斷電系統

大跳電跟柴油發電機啟動失效同時發生的機率可能是萬分之一,而總損失是5百億。所以算出來是

1x10^(-4) X 50,000,000,000 = 5,000,000

2. 有飛輪不斷電系統

大跳電、柴油發電機啟動失效與飛輪不斷電系統同時都發生的機率降到是百萬分之一。總損失仍不變是5百億,所以算出來是

1x 10^(-6) X 50,000,000,000 = 50,000

預期損失從原本5百萬降低到只有5萬 。這就是花了一百萬建置不斷電系統所帶來的效益。只要這個效益是高於投入的成本,就是該執行的風險策略。

回到生活中,其實處處都是投入一點點的成本就可以帶來很龐大的風險控制效益。

比如說安全帽。3/4罩合格安全帽的大概1~2千元。但是只要帶了安全帽,致死的機率就比帶了西瓜帽或是不戴安全帽要降低很多。在台灣出車禍致死的機率其實蠻高。尤其我常看到很多家長或長輩載著很小的幼童,貪圖省錢省事而不幫他們戴安全帽,從沒想到這一層風險的考量 。想一想一個人一生可以賺多少錢,更別提無法衡量的情緒創傷。靠安全帽降低預期損失的程度遠高於這一兩千塊的成本。因此買一頂好的安全帽,是個非常合理的風險策略投入。

另一個是超額責任險。在台灣路上高級車與跑車很常見。跟這些高貴車款的車禍造成的高額賠償是一般強制險與第三責任險不足以理賠的。超額責任險就是在這種狀況下可以派上用場。如果是工作是要常常在路上跑的物流業者或是業務,保個一年幾千塊的超額責任險,可以抵擋要上百萬的賠償。這個投入的成本跟可降低的損失所帶來的效益是非常高的。

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隨著供應鏈全球化,很多研發或是製造都能藉由外包或是跨國人才廠商更有效率的完成。但帶領跨國專案其實會碰到很多狀況是單做本土專案不會碰觸到的。在外商管理專案多年,想藉由這篇文章分享關於跨國專案管理常見的問題及一點小技巧。

時差與日光節約時間

跨國專案管理第一個會碰到的難題就是時差。PM 要很清楚知道團隊成員所在的時區跟自己差幾個小時。這會影響開會以及工作協作可安排的時間是何時。而時差過大勢必會面臨某一方要晚上開會。我的建議做法是輪流晚上開會。這樣安排不會造成一方的晚上總是被會議工作佔走而造成心理不平衡或是工作倦怠,一個禮拜有3~4個晚上都在開會,那感覺真的很疲憊。此外也不要在團隊的星期五下班時間排會議,這是大忌。

除了時差,第二個要注意的是夏令日光節約時間的起訖日期。這是北美大陸及部分歐洲及紐澳地區採取的措施,在指定日期半夜十二點會把時間調快或調慢一小時。以 2021 年的美國東部時間 (Eastern Time) 舉例,夏令期間 3/14~11/7 跟台灣的時差是 12 小時 (例 台灣星期一 11 am 是美東星期天 11 pm),但在 3/14 以前及 11/7 之後的冬令時間就會跟台灣差 13 個小時 (即台灣星期一 11 am是美東星期天 10 pm)。這會影響台灣晚上/美國早上的會議時間。原本都是可以在台灣晚上 8 點會議,但冬令期間就被迫要改成台灣晚上 9 點(美國早上 8 點)才能讓對方睡飽。

若不記得怎麼計算的話可以在自己的電腦設定多時區時鐘 (參考作法連結),或是直接在手機弄幾個其他時區的時鐘。

基於以上考量因素,在專案正式開始前,務必要跟跨國團隊成員個別協商往後可承諾的定期會議時間,才不會會議時間到了連個鬼影都沒出現。也記得要把日光節約起訖日期記下來,適時調整會議時間。

國定假期

跨國專案管理第二個會碰到的難題是國定假期。各國因歷史風土民俗會制訂各類節慶假日。若沒有注意到團隊成員的假期,很容易會在假日排了工作或是會議。抑或是一些大型連假像是歐美年底的聖誕節或中國 10 月黃金周,都會造成生產及物流的停擺。如果專案排程沒有設定到,就會少計算到 1~2 個禮拜時程,直接產生莫名其妙的時程延遲。排程軟體假期行事曆設定可以參考之前的文章(連結)。

要幫助自己意識到對方即將到來的假期,最快的方式就是直接寫在一個實體大月曆上。像我司很貼心,公司提供的月曆上會標註各國辦公室的國定假日。


Photo by Fares Hamouche on Unsplash

最近幾個禮拜找了一位朋友跟他聊了很多有關自己的壓力與困惑。經驗豐富的他點出了我很多思考上的盲點,以及原生家庭行為模式對我的影響。我才發覺活到了30多歲,對自己的認識竟然這麼的淺薄。

這幾次的經驗讓我想起曾學過的一個理論【哈里發窗】。


Photo by Jazmin Quaynor on Unsplash

新手或是被指派陌生案子的PM在專案規畫時,很常碰到的問題是不知道要為任務設定多長工期。一來可能是沒經歷過、二來或許也因為複雜度的關係,不知該如何下手。可以參考以下做法:

判斷工作能否再往下切分

在為一個工作包設定工作任務時,如果仍無法估出來的時候,可以想一下是否這工作任務還是太大包、太籠統了。例如: 有個工作任務是撰寫新產品企畫書。沒做過的人會對估時間長度感到徬徨。這時可以嘗試著再把這任務更細部地展開。

從原本的撰寫企畫書,展開成

a. 收集產業報告

b. 閱讀分析產業趨勢

c. 分析競爭者產品優劣

d. 撰寫新產品企劃

當每個任務工作範疇比較小時,會比較容易去估需要多久的時間。

不同估計工期的方式

工作項目細分之後,就是要面臨怎麼去估算這些工期。可以運用以下幾種方式處理:

  1. 以製作速度去估算

有些工作能用製作速度來計算所耗費的工時。像工程類任務都有一些經驗數據可參考,比如說完成一坪磁磚所需時間、漆好一平方米牆壁所需時間。這種工作如果加人力的話也能縮短總工期。因此可以從總工作量再按平均單位產量及投入資源/人力量去算出來總工期。

工作量 / (單位產量 x 投入資源) = 工期

2. 請第一線執行人押時間

多數公司採功能性組織,也就是以部門功能來做組織架構。全職在做專案工作的人比較少,多數都是兼職專案,同時處理日常部門工作以及專案工作。有時因為要考慮的點比較多,比如一個禮拜能投入多少時間等,PM 很難去估算團隊同仁需要花多少時間完成一項工作。

若 PM 自己無法判斷工作需要花多久時間,就乾脆請同仁押時間。一方面工作是他們比較熟悉的領域,估起來比較準確。再來如果是他們自己押的時間,會更願意承諾做到,比較容易使命必達。

3. 找尋過去紀錄

有時公司曾做過類似的專案,只要不是天差地遠的範疇,任務內容基本上都會有不少雷同之處。如果有辦法找到過往留存下來的資料,理解其規畫背後的邏輯以及實際工時,多少都可以規劃出與現實情況不會落差太遠的時程。

如果你是在比較有規模制度的公司,專案文件紀錄都有留存,恭喜你有個龐大的資料庫可以找尋。但如果是在制度較匱乏的公司,那就從自己開始,有紀律地把時程規畫與實際工時都留存下來。這會是往後自己做專案規劃甚至工期談判很重要的素材。

要如何做到這件事情呢? 可以去學一套排程軟體例如 MS Project 或是免費的 GanttProject 都可以忠實幫自己留下可回顧的專案排程資料。

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Photo by Erda Estremera on Unsplash

前幾天跟一個朋友聊到他在處理的一件APP研發的案子,他跟老闆報告進度及一些技術資料但他老闆似乎不明白,問我要怎樣才能讓老闆聽懂他在講的一些專業東西。我看了看朋友提供的資料,發現他老闆在意的東西跟朋友所想的其實是兩回事。他老闆在意的APP外觀及內文,而朋友想的是技術面的事情,兩個完全是在不同的討論軸線上。於是我跟朋友說,其實你老闆就像是一個APP新手,他根本不在意你講的技術細節,他在意的只是他直觀看到的頁面內容不符合他的邏輯。朋友才恍然大悟。

這讓我想到我們很容易依循著自己的框架思維去做事情,因此認為我們所交付成品,設計的產品,費心做的文件,別人應該要能懂我們的邏輯等等。但更常發生的是,對方無法理解這設計,看不懂我們的邏輯。這就造成了溝通上的困難。

那怎樣才能有效跳出自己的思維呢? 也許可以做看看這三件事:

借助專案外的人士幫助

在專案內的人也許容易陷入在同樣角度思維去思考做事。所以在保密許可下,是否能讓公司其他的同事或是一些外部的人來看看東西有無我們沒發現的問題,是否產品的價值能被理解。他們可以提供很多不同觀點的意見。

像我們公司在開放新產品時,常常會在樣品階段拿給客戶使用測試,請他們回饋試用意見。這樣可以測出來一些我們設計上的盲點。有的時候就真的會找到沒想到的問題點。

上課與看書

上課與看書是了解不同思考角度有效的途徑。尤其上課是個很快速的方式。只要課程設計得當,講師有實務經驗的實力,通常都可以在短短一兩天就帶給學員很大的思維突破。我自己就很仰賴靠這種方式,去學習看懂職場與人際不同面向的思維。

看書則是另外一個很有用的方式。每本書都是作者設定一個立場或根據事物某一面向去寫出的。當我們能看懂他所描述的事物,我們就多了一個面向的維度。

聘請顧問健診輔導

顧問是一個能提供企業系統化診斷與輔導改善的人物。資深顧問接觸的企業多,他們也會知道企業常犯的毛病與組織思考的盲點在哪裡,能用跳脫組織慣性的思考,更宏觀的角度去對症下藥。如果輔導實務經驗豐富,也能運用各種策略,慢慢去導正公司組職運作方式或是各種流程規定。

回到個人的話可能就是有一個導師(mentor)或是教練,讓他在觀察我們做的事情後提出改善建議。這會讓我們更有效、更快速地進步。

如果你還有其他的突破思維框架的做法,也歡迎留言跟我分享喔!

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Kieren Chen

產品開發專案管理 遠距工作 MS Project 排程軟體專家

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